ポンプハウジング：コスト低減と現地在庫

顧客の目標

ウィスコンシン州の顧客は、ポンプハウジングを継続的に当社から購入していました。社内の効率化・コスト低減活動の一環として、ライン停止リスクを増やさずに反復コストを下げたいという要望がありました。これらを別々に扱うと本質的な機会を見落とします。製造コスト、発注パターン、補充時間は互いに関係していたためです。

1. 設計・工程改善

当社の技術チームは顧客のエンジニアと製品および製造ルートを共同で見直しました。設計詳細と、鋳造・機械加工・研磨のシーケンスを個別工程としてではなく一体で検討しました。その結果、プログラムの反復製造コストを約10%削減しました。

2. 生産経済性を変える

従来、顧客は複数の小ロットを都度リリースしていました。VMIプログラムでは需要をより大きな計画生産ロットへ集約できました。大きなロットにより繰返し段取りと小ロット非効率が減り、生産ロットレベルで約5%のプロジェクト固有の追加削減につながりました。

ここに示す10%と5%は、プログラムの異なる段階で生じた削減です。一つの見出し数字として単純に合算していません。

3. 消費地点の近くに在庫を置く

最後の制約は物理的なリードタイムでした。鋳造、機械加工、研磨、国際輸送には、工場のラインが補充発注後に待てる時間よりはるかに長い時間が必要です。そこで顧客近郊の3PL倉庫を手配し、合意したVMI在庫を現地に保有しました。Min/Maxしきい値と安全在庫で保有レンジを定義し、顧客の払出し後はKanban補充で在庫を回復し、合意したJIT供給を支えました。

在庫を配置した後、顧客のリリースリードタイムは、数か月単位の生産サイクルを待つ状態から、在庫品を約1–2日で受け取れる状態へ変わりました。現地倉庫には保管・サービス費が発生しますが、顧客は運賃だけでなく、社内在庫負担の低減、応答性の向上、ライン稼働率の改善と比較して評価しました。

このウィスコンシンのプログラムは実際にベンダー管理在庫（VMI）として運用されました。合意したMin/Maxレベルと安全在庫が現地3PLの在庫レンジを定め、Kanban補充とJIT納入によって顧客需要に応じた在庫回復と部品払出しを行いました。

COVID混乱期の供給継続

COVID期の工場停止や物流混乱が通常のサプライチェーンに影響した際、この在庫モデルの価値が特に大きくなりました。既存在庫が新規生産や輸送の中断に対するバッファとなり、顧客はその期間も供給を維持できたと報告しています。同時期に顧客の販売数量と販売価格も上昇しました。

購買側の要点

安定したリピート部品では、設計改善＋経済的な生産ロット＋使用地点近くの在庫を組み合わせることで総コストを下げられる場合があります。単価低減だけでは、欠品、繰返し小ロット、長い補充サイクルのコストは解決できません。VMI・JIT・在庫プログラムの構成を見る。